あなたの会社には、信頼できる副社長やNo.2は存在していますか？
副社長、No.2は、組織の発展に欠かせない役割を果たします。優秀な副社長は、組織の目標や戦略に合わせた方向性を示し、従業員の成長を促進し、組織の発展に貢献することができます。また、従業員とのコミュニケーションを重視し、適切なフィードバックを行い、問題解決に取り組むことができます。副社長は、単なる上司の代理ではなく、組織の発展に不可欠な存在であることを忘れずに、その役割を果たしていくことが重要です。
しかし、実際にそうした人材がいるかというと、ほとんどの会社経営者は「自社にはいない」というでしょう。では、どうすればそうした人材を育てることができるのでしょうか。
経営幹部を育成する必要性
事業の発展のため
中小企業は、大企業に比べて人材の流失や急な業務変更などに対応することが難しいです。
しかし、幹部育成を行うことで、新たなビジネスの立ち上げや事業の発展に必要な人材を育成することができます。特に、多くの会社では創業者がすべて自分でやってしまおうとしがちですが、幹部が育っていれば、そうした幹部に事業を任せることが可能です。
チームのモチベーション
幹部が優秀であることは、チーム全体のモチベーション向上にもつながります。優秀な幹部がチームを率いることで、メンバーのやる気や生産性が向上し、業績アップにつながります。
持続可能な経営のため
中小企業は、経営者1人の負担が大きいため、事業継承や組織の持続的な成長が難しいとされています。しかし、幹部育成を行うことで、組織の中心となる人材を育成し、持続的な経営を行うことができます。
特に、「自分が倒れたら・・・」と考えてしまう創業者も多いのではないでしょうか。会社を継続させるためにも、後を継げる人材を育てておく必要があります。
経営幹部の不在がもたらすリスク
経営戦略の欠如
経営幹部が不在の場合、経営戦略が立てられず、ビジネスの方向性や目標が不明確になります。あるいは、創業者の考えだけになってしまい、検証ができません。
組織全体が目的を見失い、業績の低下や不振につながる可能性があります。
人材の流出
優秀な社員が、経営幹部が不在であることを理由に退職する可能性があります。そのため、経営幹部が不在のままであると、優秀な人材を維持することができず、人材流失のリスクが高まることがあります。
組織の混乱
経営幹部が不在であると、組織の方針や目標が不明確になり、組織全体が混乱する可能性があります。そのため、社員のモチベーションが下がり、業績低下や組織内のトラブルが発生することがあります。
非常時の対応ができない
経営幹部が不在である場合、非常時の対応ができないリスクがあります。例えば、自然災害や社内トラブルなどが発生した場合、経営幹部のリーダーシップが必要です。しかし、経営幹部が不在の場合は、対応に時間がかかったり、不適切な判断を下すことがあるかもしれません。
以上のように、経営幹部が不在であることには、様々なリスクが存在します。そのため、組織内に適切な経営幹部を確保することが、持続的な経営を行うためには必要不可欠です。
経営幹部の育成における考慮ポイント
経営幹部は、ビジネスの成功に欠かせない存在です。しかし、創業者が自らのビジネスを育ててきたメンバーがすべての場合、必ずしもそのメンバーが経営幹部にふさわしいとは限りません。そこで、社長社長の右腕や経営幹部を育成する際には、以下のポイントを考慮する必要があります。
企業文化への適合性
まず、経営幹部候補者が企業文化に適合しているかどうかを判断する必要があります。企業文化は、組織のアイデンティティを表し、社員の行動や価値観に影響を与えます。候補者が企業文化に適合していない場合、その人が経営幹部として成功する可能性は低くなります。
企業文化への適合性を判断する方法は、以下の通りです。
• 候補者と社員との面談
• 候補者が過去に参加したプロジェクトや業務の分析
• 候補者のビジネスに対する考え方や価値観の把握
こうした取り組みを通し、文化に適合しているかを確認しましょう。
具体的に確認すべきことは本人が困難に立ち向かっていく際にどのようなアクションを取りがちかということ あるいは会社の中で意思決定をする際にどのようなポジションを取ろうとするかという点です。
なぜ これが重要かというと困難に立ち向かっていく際には本人の考え方や行動のパターンというものが如実に出るからです。
例えば、困難の際ににしっかりと計画を立てて準備をして臨んでいこう、という方もいれば、まずはアクションを起こして 当面の問題をとにかく解決しながら問題の本質を探ろう、という方もいらっしゃいます。
トラブルや困難の状況下では緊急的に対処することが求められます。この緊急下において 本人の特性 傾向が出やすいと言えます。
会社の中での意思決定も同様です。自分から何か意見を出してそれをリードしようとするのか、それとも、誰かの意見をまとめていって自分が調整役になるのかという違いが出てきます。このような違いが会社の中で 合うか合わないかという点を考えていきましょう。
スキルセットと経験値
経営幹部には、ビジネスに関する幅広いスキルセットと経験が必要です。
例えば、リーダーシップ能力、戦略的思考、ビジネス開発などが挙げられます。
スキルセットと経験を判断する方法は、以下の通りです。
• 過去の業績や成果の分析
• 面接での質問やシミュレーションの実施
• ビジネスプランや戦略の策定プロセスへの参加経験
これらを、定量、定性の両面から確認しましょう。
これらについては、社内の評価情報を参照することが最も重要です。
もし評価が蓄積されていないというのであれば、外部コンサルティング会社に依頼をし、アセスメントや論文実践、あるいは面接等をしてもらいましょう。
幹部への昇進を「なんとなく、印象がよい」という理由で決めてはいけません。
良い実績も、悪い実績も、総合的に判断しましょう。
リーダーシップ能力
経営幹部には、リーダーシップ能力が求められます。リーダーシップ能力とは、社員を率い、ビジネス目標を達成するために必要な能力です。
リーダーシップ能力を評価する方法は、以下の通りです。
• 過去のリーダーシップ経験や成果の分析
• 組織内の評価やフィードバックの分析
• シミュレーションやグループディスカッションの実施
•リーダーシップの理論を理解していることのチェック
リーダーシップについて評価をする場合にまず大事なのが、候補者がリーダーシップというものをどのように定義しているのかを聞くことです。
人によってリーダーシップの定義は様々です。場合によっては古いリーダーシップ、具体的には人をハラスメントまがいの声掛けで引っ張ろうとするというようなリーダーシップを活用する方もいらっしゃいます。それでは21世紀の会社としては不適切になってしまいます。しっかりとリーダーシップについてどのように考えているかを確認しましょう。
特に、社員を率いる際に「ぐいぐい引っ張る」ではない、さまざまな形のリーダーシップを知り、実践できるか、という点は今後重要になるでしょう。
次にリーダーシップの定義を理解したら、なぜそのようなリーダーシップを自分なりに定義するに至ったのかという背景について確認をしていきましょう。 というのも、人がリーダーシップを発揮しようという際には必ずその人なりの困難であったり壁に乗り越える経験というものがつきまとうからです。そうした経験を経てその人なりに自分のリーダーシップ定義をどう アップデートしてきたのかということを確認することが重要です。
次は、その方のリーダーシップ能力が実際にどの程度あるのかを確認する フェーズになります。
ここでは本人に自己評価を申告させるということも重要ですが、部下であったりプロジェクトのメンバーからどう評価されていたのか、または部下や プロジェクト メンバーに言われたきつい一言としてはどのようなものがあったのかということを確認しましょう。
こうしたリアルな声をできる限り多く引き出すことによって実際にどのようなアクションをとっていたのかを推察することが可能になります。
最後に シミュレーションやグループディスカッションも有効です。特にシミュレーションという観点では会社側が準備をする ことが重要にはなってまいりますが、しっかりと準備をして本人に考えさせましょう。
さいごに
いかがでしょうか？
副社長は、組織の発展に欠かせない役割を果たします。優秀な副社長は、組織の目標や戦略に合わせた方向性を示し、従業員の成長を促進し、組織の発展に貢献することができます。また、従業員とのコミュニケーションを重視し、適切なフィードバックを行い、問題解決に取り組むことができます。副社長は、単なる上司の代理ではなく、組織の発展に不可欠な存在であることを忘れずに、その役割を果たしていくことが重要です。
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